Os jovens CEOs mais inspiradores do Brasil

Um CEO com menos de 40 anos é uma exceção, um ponto fora da curva,
uma avis rara. E o que se vê, mesmo entre os que não são fundadores ou donos de empresa, além do aspecto fundamental de entregar resultados – obrigação de qualquer CEO –, é uma preocupação em ser marcante. De alguma maneira se insinua o imperativo da mudança, o desejo de deixar um sinal de passagem. Há uma vontade forte de transformar para marcar a corporação.
Dos dez CEOs ouvidos nesta matéria, três são criadores da empresa que comandam e, portanto, são empreendedores. Partiram de uma ideia, já possuem um negócio milionário e têm boas chances de estar em cima de um potencial bilionário. Outros sete são executivos contratados ou herdeiros. Trabalham em áreas variadas, da moda à construção civil. Mas todos falam em empreender, em agir e ter uma mente de empreendedor. Parece que essa energia é indispensável para o sucesso de um negócio atualmente. Mente aberta e coração tranquilo.
Outro ponto em comum entre eles é o equilíbrio que buscam entre vida profissional e qualidade de vida. Os jovens CEOs encontram tempo na agenda atribulada para jogar futebol, frequentar academia, surfar, cozinhar, ir ao estádio, fazer terapia. Eles sabem que um bom desempenho na área dos negócios passa pela saúde física e emocional.
O mundo está mudando, a crise no Brasil é intensa e nenhum dos entrevistados dá sinais de fraqueza. Alguns reclamam do mau momento e falam de seus efeitos, mas a maioria nem menciona o assunto. Todos querem tocar seus negócios adiante, mostrar a que vieram, melhorar suas empresas. O importante é a visão estratégica e a resiliência. O Brasil tem chances.

Guilherme Telles atribui boa parte de sua formação pessoal e profissional às viagens. Desde a infância, circulou muito. Ganhou várias bolsas de estudo. Passou um longo tempo nos Estados Unidos, onde morou na Califórnia e cursou a high school. Depois da graduação, viveu um ano em Paris estudando na HEC School of Management e trabalhando no Société Générale. Deu ainda uma volta ao mundo em quatro meses.
Formado em administração na Fundação Getúlio Vargas, Telles passou três anos no The Boston Consulting Group antes de conhecer Julio Vasconcellos em 2010, criador do Peixe Urbano, com quem foi trabalhar. “O Peixe Urbano me deu essa visão maior de busca de propósito, que era encher restaurantes vazios, eliminar espaços ociosos”, diz. Saiu de lá quando o site de compras coletivas tinha 1,2 mil funcionários e, entre 2012 e 2014, voltou à Califórnia para cursar o MBA em Stanford. Na volta, foi convidado para comandar a Uber no país, que virou a segunda operação mundial do aplicativo, atrás só dos Estados Unidos – estima-se que tenha, hoje, cerca de 9 milhões de usuários aqui. “Nosso modelo de negócio ajuda as pessoas e mexe com a realidade”, afirma. “Você põe carros parados para rodar, garante transporte a preço acessível e mais mobilidade para as pessoas e ainda dá oportunidade de renda a desempregados.” Solteiro, Telles faz, todos os dias, academia, crossfit, ioga e meditação. Também viaja quando pode: passou recentemente uma semana na comunidade de Piracanga, na Península do Maraú (BA), só meditando.

A lição: Viaje muito
“Grandes viagens abrem a cabeça, fazem aprender a tomar decisões. Sempre tive curiosidade intelectual, vontade de descobrir. Depois de viajar muito sozinho, voltei com sede de fazer uma mudança maior.”

Corria o ano de 2012, época de consolidação dos grandes grupos brasileiros de moda. Richard Stad, filho de Henri, o fundador da grife Aramis, percebeu que não era o momento de ficar parado. “O pior que poderia acontecer era continuarmos sendo uma empresa de faturamento médio com alto custo e em um mercado concentrado”, conta. E lá foi ele atrás de um sócio investidor. Depois de um ano de road shows, o acordo foi costurado com a 2bCapital, gestora de fundos de private equity do banco Bradesco. Por causa da pouca idade do executivo (tinha 28 anos então), a última cláusula era clara: se os resultados não fossem os esperados, Richard teria de deixar a empresa. “Aos 30 anos eu poderia estar desempregado. O Henri me disse para pensar por 48 horas. Ao final, voltei para ele e disse: vamos assinar.”
Valeu a pena correr o risco. Em fevereiro de 2014, quando a transação foi firmada, a Aramis contava então com 25 lojas. Hoje, três anos depois, já são 70. Apenas em 2016, ano marcado por uma forte crise em todos os setores, foram inaugurados dez novos pontos e a empresa cresceu em todos os canais de venda. “Esses números são apenas a face mais aparente de nossa expansão. Melhoramos toda a parte de tecnologia, logística e processos para ganhar em eficiência. Os resultados aparecerão neste ano”, afirma Richard.
A venda de parte da empresa para a 2bCapital marcou também a passagem defintiva do bastão de Henri para seu filho. “Foi um processo lento, porém natural. O maior desafio era mostrar a todos, dos funcionários ao mercado, que eu merecia estar onde estava”, diz. Richard concilia a dedicacão à empresa com a vida pessoal. Pai de um menino de 1 ano e 2 meses, não deixa de ir à academia e há nove anos luta muay thai. “Apanhar, todo mundo apanha. A questão é se você consegue aguentar os golpes e levantar quando cai.”

A lição: nos negócios, Não caia em tentação
"Sempre que aparecer alguma oportunidade, como uma possível aquisição, pergunte se isso vai levar você ao objetivo traçado. A minha meta é construir uma das melhores empresas de varejo do Brasil."

Jogos são o prazer e a inspiração do mineiro João Pedro Resende, CEO da Hotmart, plataforma de comercialização de produtos digitais com 3 milhões de clientes em 166 países. Foi a partir dos games que ele se aproximou da tecnologia e desenvolveu instinto competitivo e visão especial dos negócios. Formado em ciências da computação na PUC-MG e com MBA em gestão de projetos na Fundação Getúlio Vargas, Resende trabalhava o dia todo, e dedicava-se à sua startup só depois do expediente – até 2011 havia faturado míseros 182 reais com ela. Mantinha por hobby um fórum on-line sobre games, no qual aprendeu sobre otimização, tráfego e modelos de monetização na internet.
Foi quando percebeu que a área com a qual trabalhava era um mercado gigantesco e decidiu pedir demissão do trabalho e investir por conta própria. O empresário, casado há três anos e cujo maior lazer – além, claro, de jogar games – é ir para sua casa de campo, já via as economias minguarem quando a Hotmart foi uma das vencedoras do Desafio Buscapé, competição criada para estimular startups, que lhe rendeu 300 mil reais. Mais tarde, a empresa recebeu mais duas rodadas de investimentos. Em 2015, lançou um sistema de pagamento de conteúdo digital e o negócio virou um canal de distribuição internacional. A Hotmart é uma plataforma para vender produtos digitais: fotos, filmes, PDFs, aulas, cursos. Entre os produtores de conteúdo há desde autor de best-sellers até um agricultor que ensina a arrumar máquina de lavar. Além do produtor, há dois participantes do negócio: o afiliado (que usa e promove o conteúdo) e o comprador, que paga a conta. “Criamos um ecossistema saudável de comércio digital que se assemelha a um marketplace de games”, diz.

A lição: Aprenda com seu hobby
“Tive um estalo e percebi que estava em cima de um negócio de 1 bilhão de reais. Pedi demissão, somei as economias e calculei que tinha 12 meses de sobrevivência."

Filho de um ex-padre franciscano português e de uma professora colombiana, José Luiz Gonçalves morou, até os 8 anos, em três países diferentes, antes de se instalar em Curitiba. Sente que essa movimentação na infância mexeu positivamente com sua vida, contribuiu para sua formação e estimulou sua capacidade de fazer leituras rápidas e recomeçar seus caminhos em novas situações. Outro pilar de sua formação que ele destaca é a cultura do trabalho, estimulada pelos pais, que não admitiam vida mansa. Aos 16 anos, cumpria expediente, em período integral, na empresa japonesa de autopeças Denso, do grupo Toyota. E, à noite, fazia o curso técnico profissionalizante de mecânica no prestigiado Cefet (Centro Federal de Educação Tecnológica). Ainda conseguia treinar esgrima, duas ou três vezes por semana, depois das 21 horas.
 
“Para chegar e se manter na cadeira de CEO, a formação educacional é importante, mas a pessoal é mais”, afirma Gonçalves, que se formou em engenharia mecânica no mesmo Cefet e, depois de um tempo como trainee na Prosdócimo, fez longa carreira nacional e internacional na fabricante de caminhões sueca Volvo e em sua subsidiária nos Estados Unidos, a Mack Trucks. A partir de 2002, foi gerente de desenvolvimento da rede Volvo na América Latina, cuidando de 60 distribuidores em 14 países. E, em 2005, conseguiu uma vaga de gerente de desenvolvimento de novos negócios no mercado internacional na Mack Truks, nos Estados Unidos. Viajou com a namorada, que havia acabado de conhecer e com quem está casado, há 12 anos, e tem dois filhos pequenos. Durante a jornada americana, teve oportunidade de percorrer o mundo inteiro vendendo a marca. “A idade nunca me atrapalhou, chefiava uma equipe de cinco pessoas e o mais novo tinha 45 anos”, lembra.
 
Antes de assumir o comando da JCB, fabricante inglesa de equipamentos de construção, em 2015, Gonçalves foi CEO na concorrente CNH Industrial, empresa do Grupo Fiat. “Vim para a JCB por causa da autonomia e porque passei a tocar o negócio completo”, explica. “Além disso, é uma empresa relativamente nova no Brasil, com apenas 15 anos no mercado, que investe e vai crescer muito na crise.” A missão atual de Gonçalves é dobrar a participação de mercado da JCB, até 2018, dos atuais 9% para 18%. Os tempos de esgrima, que lhe renderam um campeonato brasileiro, em 1990, ficaram para trás, mas Gonçalves ainda pratica esportes, joga futebol e, quando tem mais tempo, surfa.

O mineiro Eduardo L’Hotellier tinha uma carreira consistente como consultor estratégico e trabalhava mais de 12 horas por dia na Angra Partners, empresa de gestão de fundos de private equity, quando começou a empreender nas horas vagas. Eram os tempos áureos do Peixe Urbano e do Groupon, no fim de 2010, e as compras coletivas bombavam. Para ele, porém, faltava uma plataforma para contratação de prestadores de serviços, como pintores, encanadores e maridos de aluguel. Resolveu o problema adquirindo um site pré-pronto na Índia, com todas as funcionalidades necessárias para começar a montar seu marketplace. Fez isso com 700 dólares e, em duas semanas, colocou um protótipo no ar. A Cidade dos Bicos, com mil prestadores de serviços cadastrados, foi o embrião da Get Ninja. “A Get Ninja é o cara que faz tudo, foi criada para ser uma Amazon dos serviços”, define L’Hotellier, que, hoje, comanda um time de 90 pessoas em São Paulo e articula um mercado complexo e capilarizado que movimentou 200 milhões de reais pelo site no último ano – mas arruma tempo para fazer academia ou natação até quatro vezes por semana, além de viajar nos fins de semana. Formado em engenharia da computação no Instituto Militar de Engenharia e em administração pela Universidade Federal do Rio de Janeiro, L’Hotellier estabeleceu um negócio sólido, com excelente perspectiva de crescimento. Sua empresa recebeu, desde 2012, três rodadas de investimentos, num total de 47 milhões de reais, com a participação de fundos de capital de risco.

A lição: cuide dos detalhes
"Nunca tinha liderado um time, mas adquiri muita experiência, melhorei a comunicação, aprendi a trabalhar com pessoas diferentes, a fazer contratações acertadas e a ser mais detalhista na execução dos projetos.”

Depois de se formar em administração na Universidade de Brasília (UNB), Thiago Alvarez, fundador e CEO do aplicativo de controle financeiro pessoal GuiaBolso, teve aquela que considera sua primeira grande experiência profissional: passou a trabalhar na Associação Alfabetização Solidária (AlfaSol). Entrou em 2003 e passou quatro anos na ONG. Supervisionava uma equipe de 20 pessoas, todas mais velhas, e um orçamento de
100 milhões de dólares para projetos educacionais que atingiram 5 milhões de alunos. "Foi um trabalho marcante pelo senso de propósito, pela escala gigante e por aprender a fazer muito com pouco." A segunda experiência fundamental foi trabalhar na consultoria McKinsey, a partir de 2007. Quando começou a cuidar da reestruturação de carteiras de crédito, fez algumas descobertas. "Percebi que a inadimplência é alta porque o consumidor não sabe o que está fazendo, não entende os produtos financeiros e paga mais do que precisa pagar", diz. "Há um lapso de informação do banco para o cliente."
O GuiaBolso, fundado em 2012, foi sua terceira experiência decisiva e chegou, justamente, para acabar com esse lapso. Foi também a conversão empreendedora do executivo, casado pela segunda vez e pai de três filhos. Para desenvolver o conceito do aplicativo, associou-se ao americano Benjamin Gleason, colega da McKinsey. "Nossa missão é transformar a vida financeira do brasileiro", diz o criador do app, um apaixonado por guitarra, que tem um miniestúdio em casa. Hoje, o GuiaBolso tem uma equipe de 90 funcionários e 3 milhões de usuários e recebeu 90 milhões de reais em quatro rodadas de investimentos. Em média, segundo ele, quem organiza suas finanças com a plataforma consegue uma economia de 470 reais em juros por mês.

À frente do fundo de investimento H.I.G. Capital Latin America há quatro anos, Fernando Marques Oliveira tem aprendido muito nestes tempos difíceis. Ele se dedica a comprar participações em companhias de médio porte não listadas em bolsa para torná-las maiores e mais lucrativas e depois vendê-las. Administra uma carteira com participações em 18 empresas brasileiras, oito delas adquiridas em 2016, que precisa manter sempre no azul. “Nosso portfólio vai relativamente bem, várias empresas estão crescendo, mas o principal é termos construído um propósito de valor”, diz. Administrador formado em primeiro lugar em sua turma na FGV-SP, Oliveira é casado, sem filhos, tem forte envolvimento com arte contemporânea e é patrono da Pinacoteca de São Paulo, do Museu de Arte do Rio e do Instituto Inhotim. Ele conta que mirou, desde o início de sua carreira, os negócios com os fundos private equity e fez estágio no Banco Icatu, grupo meritocrático e inovador, onde passou dez anos. Ficou mais três no fundo General Atlantic, que implantou no Brasil. No fim de 2012, foi para o H.I.G., onde estreou adquirindo o controle da escola de inglês Cel.Lep. Ao longo de sua vida profissional, fez cerca de 40 aquisições de empresas de vários segmentos e portes. Hoje, comanda uma equipe de 43 pessoas.
“Mesmo nesta crise sem precedentes conseguimos manter nossas empresas equilibradas”, afirma Oliveira, que costuma usar seu tempo de lazer para a gastronomia e para a música. “Fomos ativos em nossa filosofia de pensar o investimento a longo prazo e mostramos que não somos especuladores.” Recentemente, o H.I.G. concluiu a captação de um fundo de 740 milhões de dólares para investimentos em empresas da América Latina. Cerca de 80% do valor total será direcionado para o Brasil.

A lição: seja transparente
“Desenvolvemos uma cultura colaborativa e descobrimos que podemos evoluir mais rápido com transparência intelectual, admitindo erros internamente.”

O sentimento de urgência e a vontade de resolver os problemas rapidamente e sem rodeios poderiam ser apenas ímpetos da juventude, mas para Diego Borghi são um estilo de gestão. Aos 34 anos, Borghi acredita que as decisões devem ser analisadas e colocadas em prática com rapidez e que isso faz toda diferença para o sucesso de um projeto.
Paulistano, formado em administração na Osec (atual Unisa, em São Paulo) e pós-graduado na Fipecafi, da USP, Borghi começou sua carreira como auditor na Ernst & Young. Em seguida, foi consultor na Grant Thornton, onde apoiava empresas estrangeiras que queriam iniciar operações no Brasil. Em um desses serviços, após dar o start da fabricante italiana de eletroportáteis De’ Longhi, foi convidado pelo cliente para mudar de lado. Assumiu a diretoria financeira da De’ Longhi e virou braço direito do CEO, atuando na definição da política comercial e no marketing. Dois anos depois, aceitou convite para trabalhar como diretor financeiro em outra empresa italiana, a Safilo, segunda maior fabricante de óculos do mundo.
A entrada na Ducati, em janeiro de 2016, é mais uma etapa dessa rota italiana. “No meu caso, a cultura pesou mais do que a experiência no segmento”, diz. A Ducati está no Brasil há cinco anos e produz suas motos na fábrica da Dafra, em Manaus. Borghi chegou como diretor e assumiu a presidência em outubro, após o ex-CEO Antonino Labate deixar o cargo. Pegou a empresa de forma abrupta e trata de dar uma resposta rápida. Em 2016, enquanto o mercado de motos de mais de 500 cilindradas caiu 20%, a Ducati cresceu 28%. Borghi é solteiro e se prepara para encarar a rotina se exercitando. Todo dia, às 5h, faz musculação e exercícios aeróbicos por uma hora – em ritmo intenso.

A lição: não perca tempo
“A vontade de fazer as coisas acontecerem imediatamente, o imediatismo, é uma boa característica para um gestor.”

Por sugestão de seu psicanalista junguiano, que frequenta há oito anos, Luis Rezende tratou de buscar uma atividade complementar que quebrasse sua rigidez no trabalho, lhe desse mais flexibilidade e o fizesse relaxar. Foi sugerida dança ou canto, mas a opção do executivo foi a gastronomia. No tempo livre, hoje ele cozinha para a família e amigos e se aprimora fazendo cursos no Brasil e no exterior, quando viaja com a mulher e as duas filhas pequenas. “O que funciona para ocupar um cargo de responsabilidade é o autoconhecimento", diz. "A terapia me deu maturidade emocional e sei quando devo ou não tomar uma decisão.” Formado em economia na Fundação Santo André e com MBA na FGV, Rezende fez sua carreira cuidando do controle financeiro das empresas e também atuando com auditoria e no combate a fraudes. Trabalhou alguns anos como diretor financeiro da Volvo Cars e, em janeiro de 2014, com 33 anos, alcançou a presidência. Antes, passou pela Peugeot, pela importadora de bebidas Maxxium e pela Philips, onde comandou o encerramento de uma operação no México e investigou fraudes. “A auditoria me trouxe uma análise crítica dos negócios”, diz. “Mas é a capacidade de formar um bom time que faz a diferença no trabalho. Acho que a crise atual completa meu currículo.” Num momento difícil para o mercado de automóveis, a Volvo Cars vem perdendo menos vendas do que seus concorrentes diretos e tem elevado seu market share no segmento de luxo. “Nossos fundamentos estão todos de pé”, diz ele, que, além da dedicação à culinária, mantém uma atividade física constante: o crossfit.

Com vocação empreendedora, dedicação e o coaching permanente do pai, Rubens, Rafael Menin cumpriu um roteiro muito bem construído para atingir o comando da MRV Engenharia, maior empreiteira de obras residenciais do país, com faturamento de 5,5 bilhões de reais. Até chegar a CEO, rodou bastante pela empresa. Começou como estagiário aos 18 anos, assim que entrou em engenharia civil na Universidade Federal de Minas Gerais, e depois trabalhou como engenheiro, coordenador, gerente, diretor, diretor executivo e vice-presidente. “A empresa tem capital aberto, um corpo de diretores grande e tive tempo de amadurecer para a função”, diz. Casado, pai de três filhos, Menin diz que seus passatempos se reduzem a uma vida social ativa com família e amigos, partidas de tênis eventuais e idas ao estádio para ver seu Atlético Mineiro. Sob sua batuta, a MRV vive um excelente momento. Sem dívidas e abastecida de capital, trata de aproveitar o ambiente de crise para investir em ativos e aproveitar os efeitos do programa Minha Casa Minha Vida. “Nosso negócio é empreender o tempo inteiro, comprar terrenos e lançar projetos”, diz. Desembolsou recentemente 700 milhões de reais para encorpar seu estoque de terrenos e obteve a licença ambiental para tocar o maior projeto de sua história: o Gran Reserva Paulista. O empreendimento tem 48 edifícios de 18 pavimentos e um total de 7,5 mil apartamentos na zona norte de São Paulo. “O potencial de vendas é de 1,5 bilhão de reais”, afirma. A MRV atua em 143 cidades e tem mais de 1 milhão de clientes ou, como Menin gosta de dizer, “um em cada 200 brasileiros”.

A lição: motive sua equipe
“Promovemos a meritocracia e o conceito de time, que é numeroso e qualificado. Meu desafio é motivar o grupo a trabalhar unido em busca dos objetivos da empresa.”

O economista carioca Antonio Moreira Leite foi sondado por um amigo para trabalhar na rede de comida italiana Spoleto, primeira marca da empresa que hoje comanda, quando fazia MBA em marketing na PUC-RJ. Deixou a opção de lado porque, embora tivesse uma avançada visão organizacional, a rede criada pelos empreendedores Mario Chady e Eduardo Ourivio ainda era relativamente pequena – e ele queria a experiência de trabalhar em uma organização de maior porte.
Em 2004, quando era gerente de planejamento na varejista de roupas Renner, foi chamado outra vez pela Spoleto, que ganhava escala ao se associar com a pizzaria Domino’s no Brasil. Na quarta geração de máster franqueados, a Domino’s possuía 25 lojas próprias e no Rio, de um modo geral, não dava certo. Leite, casado e pai de uma menina de 6 anos, aceitou o convite para colocá-la nos trilhos e deu o grande salto de sua carreira. Com uma precificação acertada e mudanças no cardápio, levantou a Domino’s, que conquistou a classe C. Em 2008, passou a cuidar da implantação, em São Paulo, de outra marca adquirida pelo grupo, a temakeria Koni – e instalou cinco lojas na capital paulista em um ano. Em junho de 2016, o Grupo Trigo foi reorganizado e Leite, diretor de marketing do Spoleto, assumiu o cargo de CEO, responsável pelas três marcas. É o primeiro executivo independente no comando da empresa, hoje com 640 restaurantes, que movimentam mais de 1 bilhão de reais por ano. “A gente faz as coisas de maneira séria, mas leva a vida de maneira muito leve. Nos últimos 11 anos, me dediquei muito, mas a verdade é que me divirto aqui”, conta Leite, que abandonou uma de suas paixões, o surfe, mas mantém a forma nadando.

A lição: procure uma empresa com a qual compartilhe valores
“Cresci no Trigo porque me identifiquei com a cultura do grupo. Somos uma empresa de espírito jovem, onde todos têm a mesma vontade de causar impacto positivo na sociedade."